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Société Civile n°21 - Archives - janvier 2003

Quelques heures dans la vie d'une Trésorerie Principale

"Si l’Administration était au courant de ce qui se passe chez elle…"

35 personnes. 35 personnes font officiellement partie du personnel de cette trésorerie principale. Tous fonctionnaires mais pas tous présents au poste, certains sont en RTT, d’autres en vacances d’autres encore en arrêt maladie, on compte en règle générale au maximum une vingtaine de personnes présentes pour une charge de travail qui ne devrait de toute façon en occuper que 10. Alors… Il semble que le jour de notre visite ne déroge pas à la règle. Nous allons passer quelques heures en compagnie du trésorier principal qui dirige cet établissement de 35 personnes. Il ne s’agit pas d’un novice dans le poste, il a plus de trente ans de métier derrière lui ; ce qu’il nous confie n’est pas l’apanage de l’établissement où il travaille aujourd’hui. Il a déjà observé les mêmes comportements dans d’autres établissements.

Dès que l’on passe la porte de la trésorerie, on commence à comprendre : peu d’agents présents, peu d’empressement. Les congés sont nombreux. Il faut en effet ajouter aux 30 jours de congés légaux (6 semaines), les 2 jours de fractionnement, les 13 jours de récupération en raison de la réduction du temps de travail, mais aussi éventuellement les 2 jours pour enfant malade, d’autres pour déménagement, préparation aux concours, les 3 à 4 jours par an de formation, les ponts, voire même les jours de rattrapage si un jour férié tombe un week-end, etc.

Le passage aux 35 heures a demandé un an et demi de négociation entre la direction de la comptabilité publique qui souhaitait les 35 heures sans création de poste et des syndicats qui n’entendaient en aucun cas revenir sur leurs avantages acquis. Au final, rien n’a été remis en cause.

Quand on entre dans le bureau du trésorier principal, on est surpris par le nombre de lettres en attente qui l’entourent. Des piles et des piles en souffrance s’amoncèlent sur tout ce qui peut les contenir : tables, bureaux, mais aussi par terre, partout. En effet, l’une des activités principales d’une trésorerie est le recouvrement. En découle un nombre conséquent de lettres à envoyer. Ces lettres génèrent un travail pas vraiment qualifiant mais nécessaire de pliage, étiquetage. Or le trésorier principal ne trouve personne pour le faire. Pire, il ne peut exiger de personne de le faire. Les agents répondent qu’ils n’ont pas été embauchés pour cela et il n’a aucun moyen de pression. Il ne les a pas embauchés. Il ne les débauchera pas puisqu’il n’en est pas question dans l’administration, à moins, comme le dit le dicton populaire, d’avoir tué père et mère. Et quel intérêt un agent aurait-il à en faire plus que son voisin ? Même quand il fait bien son travail, il n’y a aucun moyen pour le valoriser.

Autrefois le trésorier principal s’arrangeait. Etaient accordés 1 ou 2 jours de congés supplémentaires. Aujourd’hui il n’y a plus rien. Maintenant rien ne motive l’agent à faire quelque chose que tous considèrent comme en dehors de leur champ d’attributions, même si cela demeure l’une des activités principales de la maison.

A la question posée au trésorier principal "quelle est votre autorité sur votre personnel ?". La réponse est "nulle, strictement aucune" et il ajoute en boutade "à part l’autorité que me donne mon grand âge". Plutôt désarmant, surtout quand il vous raconte que les 3000 lettres de recouvrement précédentes, il les a mises sous pli le week-end avec sa femme, alors que toute la semaine la station des agents devant la machine à café ne désemplit pas. Il est même difficile à certains moments de trouver quelqu’un à son bureau. Deux machines sont installées aux deux extrémités des locaux et le grand jeu consiste pour chacun à se rendre à celle qui est la plus éloignée de son poste de travail.

La notation des agents n’est pas non plus un moyen que le trésorier peut utiliser pour inciter les agents au travail. Il a déjà fait l’expérience de ne pas mettre la note maximale à un agent. Par la force bienveillante des syndicats, ce n’est pas l’agent moins bien noté qui a été inquiété, mais lui, le trésorier, c’est à lui que l’on a demandé des comptes, des justifications à n’en plus finir. Sa politique aujourd’hui : mettre 19 à tout le monde. Pourquoi d’ailleurs passer trop de temps à cette notation puisque la note définitive revient au Trésorier Payeur Général qui lui, ne connaît pas les agents.

Sur les 35 personnes, hormis le trésorier principal, aucun n’est véritablement comptable. La dernière recrue est un spécialiste en droit du cinéma. Les épreuves du concours pour être agent de recouvrement n’ont rien à voir avec la pratique du métier de comptable. Il est demandé de corriger les fautes dans une dictée, une rédaction, des exercices d’arithmétique simples, le commentaire de tableaux. Aussi vous n’avez aucune personne qui ait une pratique ou des connaissances réelles en comptabilité. "On leur demande de savoir tenir un stylo", confie le trésorier principal.

Il est certains avantages que personne ne penserait à remettre en question. La formation en est un. Dans cette trésorerie, les agents se servent depuis des années de Windows. Pourtant lorsque le matériel informatique a été changé, il y a peu de temps, l’administration a automatiquement proposé à l’ensemble du personnel des formations… Windows. Tout le monde a dit oui. Après vérification dans leurs dossiers, ils en avaient déjà tous fait au moins deux.

La trésorerie fait office de mini citadelle imprenable. Une caissière se plaint amèrement d’avoir attendu la veille au guichet de la Poste alors que les trois guichetiers du bureau de Poste discutaient ensemble sans se soucier du public qu’ils sont en charge d’accueillir. Ses explications se prolongent avec trois de ses collègues alors que de l’autre côté de la vitre une douzaine de personnes attendent patiemment leur tour. Son supérieur arrive et lui fait remarquer qu’elle fait subir à d’autres se dont elle se plaint, et la réponse de cette dernière est aussi surprenante que définitive "Oui, mais nous ce n’est pas pareil !". En quoi ? Mystère.

Nous sommes au moment de la pause déjeuner, la fameuse pause méridienne en langage administratif. Tout-à-coup, panne de courant. Un agent passe dans les couloirs en hurlant je n’ai pas pu pointer, je perds du temps". Un autre proteste "Combien de temps cela va-t-il durer ? On ne peut pas faire chauffer le café…". Personne ne se plaint de ne pouvoir travailler. Sur les 20 agents présents, personne n’est à son bureau, pourtant ils sont tous rentrés de leur pause déjeuner et ont pointé comme étant présents au travail. La pause de 45 minutes se transforme tous les midis en pause de deux heures soit une interruption de 12 heures à 14 heures autour d’un café, d’une cigarette, à se raconter les anecdotes de la journée. Ce ne sont que les plombs qui ont sauté.

Mais s’il n’y avait que cela. Quand cette trésorerie est passée des imprimantes à picots aux imprimantes modernes, et cela ne fait pas très longtemps, ils ont dû mettre à la poubelle un an de fournitures car les commandes venaient d’être passées, des piles de papier de deux mètres de haut ont été jetées. Pour le passage à l’euro, l’informatique de la trésorerie est restée en panne pendant 5 jours. Tout porte à la gabegie et le système fait que les remèdes sont souvent pires que le mal.

Le trésorier principal de conclure : "Si l’Administration était au courant de ce qui se passe chez elle…"

Il faut dire qu’en France, l’administration fiscale est pléthorique. La direction générale des impôts et le trésor public rassemblent 135.000 agents. Les Etats-Unis n’en comptent que 80.000 pour un pays qui supervise 5 fois plus de contribuables. Nous sommes victimes de notre héritage. Nos monarques n’ont jamais eu confiance en leurs receveurs aussi avaient-ils décidé que le calcul de l’impôt devait relever d’un service différent de ceux qui sont chargés de l’encaissement. Cette distinction a été renforcée par la Révolution et par Napoléon sans qu’aucun de nos ministres n’y puisse changer quelque chose. Ceci malgré des tentatives menées à grand renfort de rapports, en particulier le rapport Lépine en 1999, un rapport accablant pour l’administration fiscale française, supervisé par Jean-Luc Lépine, inspecteur des finances, corps d’élite de Bercy. Il a certes fait la "une" de la presse décrivant un système à la Courteline, mais qui, trois ans plus tard, est toujours là. La France est de très loin le pays qui a le plus grand nombre d’unités locales du fisc. On en compte 65,5 pour 1 million d’habitants, contre 8 en Allemagne, 8,5 en Grande-Bretagne, 5,2 en Espagne, 1,6 aux Pays-Bas, et 0,1 aux Etats-Unis !

Le réseau des trésoreries est dense, presque aussi dense que celui des bureaux de poste, et beaucoup s’avèrent inutiles. Thierry Bert, chef du service de l’inspection générale des finances, soulignait lors des auditions du rapport d’information sur le recouvrement de l’impôt de l’Assemblée Nationale en 2000, la difficulté à supprimer des postes, notamment en milieu rural.

"Tout ceci est fait simplement pour justifier un certain nombre de chefs de postes. On me rétorque que disant cela, je suis méprisant. Non, je suis pour la transparence. Si l’on veut la transparence sur les salaires, appliquons-la. Je gagne 721.000 francs. Sachez que le percepteur de Saint-Aubin-d’Aubigné gagne 248.000 francs ; que le percepteur de Liffré, encadrant 5 agents reçoit 296.000 francs ; que le percepteur de Châteaugiron qui a 6 agents sous ses ordres, reçoit 363.000 francs et que le chef du centre des impôts de Fougères, qui lui, a 32 agents sous ses ordres et toute la complexité sur le dos, gagne 278.000 francs. (…)

Pourquoi cette situation ? Soyons clairs et nets : parce que le chef de poste, comme le trésorier payeur général, vous le savez depuis le rapport de la Cour des comptes, combine 4 éléments de rémunération :

le premier élément provient de son salaire indiciaire ; le deuxième élément provient de la rémunération qu’il touche sur les fonds déposés par les notaires et de la rémunération qu’il touche sur les fonds particuliers qu’il gère, c’est-à-dire les comptes bancaires même si cette dernière ressource est marginale en raison du faible nombre de comptes ; le troisième élément est la partie défiscalisée, c’est-à-dire les frais de gestion, de représentation qui lui sont versés par la Caisse des Dépôts et qui n’étaient pas fiscalisées jusqu’à présent, mais qui le seront puisque le ministre l’a décidé ; à ceci s’ajoute, quand il y a des collectivités locales, des indemnités qui sont versées par les collectivités locales au titre de ce que l’on appelle les "indemnités de conseil". Et puis il y a le logement de fonction.

Tout ceci fait qu’un chef de poste ayant la responsabilité de 2 ou 3 agents peut toucher plus que quelqu’un qui assume la responsabilité de 60 agents dans un centre des impôts ou de 25 agents dans une trésorerie spécialisée au sein du trésor public, en centre-ville ; ces deux grosses structures, spécialisées dans les impôts, ne donnent lieu à aucune indemnité de conseil et a peu de ressources sur l’épargne".

Ce problème est de taille ; l’administration souffre d’un problème de structure qui a une conséquence directe sur son rendement. Thierry Bert souligne un aspect lié à l’excédent de personnel en milieu rural mais le problème est aussi plus global. Le rapport Lépine mentionnait des coûts de personnel qui atteignent 81,2% des dépenses totales de l’Administration fiscale contre 61,9% en moyenne dans les administrations fiscales étrangères étudiées qui fait que l’Administration fiscale en France a pris du retard en informatique qu’elle comble aujourd’hui, un retard dû à la faiblesse de ses investissements, son budget étant englouti dans la rémunération de son personnel.

Les coûts de gestion donnés par le rapport Lépine classe l’Administration fiscale française dans les moins efficientes. Le coût de gestion des administrations représente en France 1,6% contre 1% pour le Royaume-Uni, le Canada, l’Espagne, l’Irlande et seulement 0,5% aux Etats-Unis et en Suède. Les coûts de recouvrement en pourcentage des recettes fiscales nettes encaissées font, eux aussi, apparaitre l’exception française : les coûts de recouvrement représentent 0,52% des recettes fiscales en France, contre 0,27% en Allemagne et en Italie, 0,08% aux Etats-Unis, 0,09% en Suède.

Mais l’exception française ne se situe pas qu’en terme de coût. En terme d’accueil et de prise en compte des préoccupations des contribuables, la France est loin derrière. Le pays qui a fait certainement le plus d’efforts en matière de standards de qualité est le Royaume-Uni allant même jusqu’à mettre en place la Charte du Contribuable ("taxpayer’s charter"), rédigée au début des années 1990. L’évolution du Royaume-Uni se caractérise par le fait que les gouvernements anglais ont souhaité faire de leur administration "un service au contribuable", et cette fonction est prise très au sérieux. Tony Blair affirmait en mars 1998 "je souhaite obtenir une disponibilité des services publics 24 heures par jour, 7 jours par semaine, 52 semaines par an".

Il est certain que ce sont des objectifs difficilement conciliables avec la pause méridienne ou les 35 heures. La mission 2003, qui visait à réformer l’administration suite au rapport Lépine, verra-t-elle le jour d’ici quelques mois ? Francis Mer a déjà abandonné l’idée de mettre en place le système de retenue à la source qui aurait conduit à des simplifications, et à pouvoir mettre à plat le système de recouvrement. Il est à craindre que les comportements ancrés dans cette administration seront long à changer.

Olivia Millioz 

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