L’ENA, l’enseigne de la bureaucratie

Les énarques dans le privé

La grosse tête veut toujours grossir, surtout par acquisitions, et les bénéfices baissent

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36 % des énarques ont, au moins une fois dans leur vie, tenu un poste dans le privé. A un moment donné, 20 % sont dans le privé. Tous ne sont pas PDG de grandes entreprises. Mais l’on constate cependant, parmi ceux-ci, une proportion anormalement forte d’échecs retentissants. Quels sont les faits ? Comment les expliquer ?

LES FAITS

Le tableau ci-dessous donne, par ordre décroissant des pertes constatées pour leur dernière année de présence à la tête de leur entreprise, le hit-parade des énarques qui ont coûté le plus cher aux entreprises françaises.

Entreprises	Dirigeants	à la tête		Chiffres d’affaires			Bénéfice net		Principales acquisitions - Commentaires
		de	à	avant	fin	hausse	avant	fin
Vivendi	Jean-Marie Messier	1996	2002	24,80	58,10	134%	-0,6	-23,30	Canal+, Universal,Echostar, USA Networks, Maroc- telecom, Houghton Mifflin, MP3.com, etc.
Fr-Télécom	Michel Bon	1995	2002	21,80	46,60	114%	1,5	-20,70	Orange, Equant-Blobalone, NTL, Mobilcom, etc.
Cr.Lyonnais	JY Haberer	1988	1993	-	27,50	-	-	-2,60	chiffres de 1994
Cr.Foncier	Georges Bonin	1982	1995	0,08	0,72	800%	0,0	-1,70	-
Alstom	Pierre Bilger	1999	2002	11,10	21,40	93%	0,3	-1,40	Cegelec, ABB power
Air France	Bernard Attali	1988	1993	5,00	8,40	68%	0,2	-1,30	Air Inter, UTA
UAP	Jacques Friedman	1993	1996	19,20	23,30	21%	0,2	-1,00	-
Suez	Gérard Mestralle	1995	-	16,50	46,10	179%	-0,7	-0,90	Lyonnaise des Eaux, SITA, Nelco, Calgon, United Water
GAN	François Heilbro	1986	1994	4,70	20,00	326%	0,3	-0,80	-
Cap-Gémini	Paul Hermelin	2000	-	4,30	7,00	63%	0,3	-0,50	Ernst & Young Consulting
Bull	Guy de Panafieu	1997	2001	3,70	2,50	-32%	0,1	-0,20	-
Cerus	Alain Minc	1986	1991	-	-	-	0,1	-0,20	88:OPA sur Société Générale de Belgiquedernière année chiffres de 1992
Moulinex	Pierre Blayau	1996	2000	0,80	2,70	238%	0,0	-0,10	fusion Brandt : 4/00 ; dépôt de bilan:9/01
Le Monde	Alain Minc	2000	-	0,24	0,44	83%	0,0	-0,03	Midi Libre, Vie Catholique, Nouvel Obs
NMPP	Yves Sabouret	1994	2003	-	0,40	0%	-	-	-
Wanadoo	Nicolas Dufourcq	1996	2002	0,05	2,10	4100%	0,0	0,00	MSN France, Nordnet, Euronet-Internet, Alapage, Lince telecomunicaciones, Freeserve, Marcopoly, Eremas
Evaluer une gestion par le bénéfice, ou la perte, de la dernière année n’est pas à l’abri des critiques : le successeur "nettoie les comptes" ; la conjoncture (par exemple, éclatement de la bulle internet) peut affecter le résultat ; des pertes apparaissant les années suivantes pourraient être imputées à la gestion précédente (Crédit Lyonnais par exemple), etc. Sans être parfait, ce critère est cependant le moins contestable de tous. Le tableau ci-dessus n’est nullement exhaustif. Il ne comprend pas par exemple la Banque Worms (présidée par Jean-Michel Bloch-Lainé de 1984 à 1992) qui a fait perdre plus de 2 Mds d’€ à ses actionnaires successifs (UAP, AXA, Deutsche Bank) depuis 1991. Il ne comprend pas la banque Pallas-Stern (Pierre Moussa), qui a déposé son bilan en 1995, et ruiné de nombreux déposants. Il exclut Carrefour, qui a développé son chiffre d’affaires de 66% sous la présidence de Michel Bon (absorption d’Euromarché) sans croissance du bénéfice, ni Renault, dont le bénéfice 2002 hors Nissan (0,7 Mds d’€) est le même qu’en 1991, année précédant la nomination de Louis Schweitzer comme président (malgré l’absorption de Dacia, Volvo , Samsung), ni bien d’autres.

LES EXPLICATIONS

Comme on peut le constater, la plupart de ces champions ont fortement développé leur entreprise, généralement par acquisitions. Le doublement du chiffre d’affaires en 5 ans est pratiquement de règle. Cette frénésie d’achats est généralement financée par endettement. Evidemment, la fuite en avant n’améliore pas les résultats. Mais comment s’explique-t-elle ? La plupart de ces énarques ont été parachutés à la tête d’une entreprise qu’ils ne connaissaient pas, dans un secteur qu’ils ignoraient. Il est très difficile dans ces conditions d’apporter une idée nouvelle, une orientation, une direction originale et motivante.

Comment dès lors ne pas perdre la face, devant des collaborateurs qui connaissent le secteur et l’entreprise ? La réponse est simple : en les entraînant sur des terres nouvelles, vers des entreprises inconnues d’eux, et même des activités ou des pays différents. Les acquisitions, offrant des perspectives de promotion à vos collaborateurs, vous rendent populaire. Comme toute l’entreprise, patron en tête, se tourne vers l’extérieur, le développement du métier d’origine est délaissé, d’autant plus que chacun sait que le patron ne s’y intéresse pas.

Comme en outre le patron a été formé par l’administration, où il n’a jamais vu un client ni un ouvrier, jamais calculé un prix de revient ou établi un planning de production, qu’il ignore comment motiver une équipe, s’informer sur la concurrence, créer un produit nouveau, bref qu’il n’est pas formé à son métier, il est inévitable, quelle que soit la qualité des personnes, qu’elles échouent. Il est même extraordinaire que certains réussissent, à vrai dire pour la plupart dans les métiers bancaires, proches de l’administration (Michel Pébereau à la BNP, Daniel Bouton à la Société Générale, Charles de Croisset au CCF).

CONCLUSION

Les échecs sont cependant si nombreux et retentissants que la conclusion doit en être tirée : les habitudes prises dans l’administration, le manque de préparation au poste, leur ambition sans mesure, rendent dangereux le parachutage d’énarques à la tête d’entreprises privées.

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